O KAIZEN é uma palavra Japonesa constituída de dois ideogramas: O primeiro (KAI) representa mudança e o ZEN, bondade ou virtude. É tipicamente utilizado para indicar a melhoria a longo prazo de algo ou alguém (melhoria contínua). Neste artigo, apresento como o KAIZEN pode melhorar os indicadores de desempenho da empresa e como ele pode promover melhoria no ambiente de trabalho.

KAIZEN é a prática da melhoria contínua. Em termos práticos temos: “hoje deve ser melhor do que ontem e amanhã melhor que hoje”. Esta prática filosófica abrange tanto a vida pessoal quanto a profissional. Com o KAIZEN, nenhum dia deverá terminar sem uma melhoria ter sido desenvolvida.

O KAIZEN tem de fato sua origem no meio industrial. Surgiu após a Segunda Guerra Mundial, quando várias empresas japonesas passaram a aplicar práticas que depois foram englobadas pelo termo. Desde então, os princípios do Kaizen se espalharam por todo o mundo, e hoje são utilizados em diversas outras áreas que não apenas a de produtividade.

Ela pode ser implementada da seguinte forma: as pessoas na organização desenvolvem suas atividades melhorando-as sempre, por meio de reduções de custos e alternativas de mudanças inovadoras; o trabalho coletivo prevalece sobre o individual; o ser humano é visto como um dos bens mais valiosos da organização e deve ser estimulado a direcionar seu trabalho para as metas compartilhadas da empresa, atendendo suas necessidades humanas; satisfação e responsabilidade são valores coletivos.

Um dos grandes responsáveis por este movimento é o professor Masaaki Imai. Considerado o pai do Kaizen, é autor de um livro fundamental para o assunto – “Kaizen – The secret to Japans competitive success” e fundador do Kaizen Institute, por meio do qual leva os ensinamentos e as práticas em questão para todo o mundo.

Mas para que serve, exatamente?

No contexto da uma empresa, as práticas de Kaizen trazem aquilo que todo empreendedor procura: redução de custos e aumento de produtividade. De acordo com os ensinamentos do professor Masaaki, isso ocorre a partir do pressuposto que as pessoas podem melhorar continuamente no desenvolvimento de suas atividades.

Ele professa que o trabalho coletivo deve prevalecer sobre o individual; que o ser humano é visto como um dos bens mais valiosos de uma organização, e que deve ser incentivado a direcionar seu trabalho para as metas compartilhadas da empresa, sem que deixe de atender às suas necessidades pessoais. No Kaizen, satisfação e responsabilidade são valores coletivos.

Para Masaaki Imai, existem alguns “mandamentos” para a aplicação da filosofia em uma empresa:

• O desperdício deve ser eliminado, pois melhorias graduais devem ocorrer continuamente.
• Todos os colaboradores devem estar envolvidos, de gestores do topo até intermediários e pessoal de base.
• O Kaizen é baseado em uma estratégia barata; acredita-se que um aumento de produtividade pode ser obtido sem investimentos significativos, sem a necessidade de se aplicar somas astronômicas em tecnologias e consultores.
• Pode ser aplicado em qualquer lugar e não somente dentro da cultura japonesa.
• Apoia-se no princípio de uma gestão visual, de total transparência de procedimentos, processos e valores, tornando os problemas e os desperdícios visíveis aos olhos de todos;
• A atenção deve ser dirigida ao local onde se cria realmente valor, ou seja, o chão de fábrica (isto no caso de uma indústria – no da sua empresa, priorize o ambiente de trabalho).
• O Kaizen é orientado para os processos.
• Dá prioridade às pessoas; acredita-se que o esforço principal de melhoria deve vir de uma nova mentalidade e de um estilo de trabalho diferente por parte das pessoas. Isso por meio da orientação pessoal para a qualidade e para valores como: espírito de equipe, sabedoria, moral e autodisciplina.
• O lema essencial da aprendizagem organizacional é: aprender fazendo.

Mas como posso aplicar o Kaizen à prática?

De acordo com os preceitos de Imai, existem três formas de se implementar as práticas no ambiente empresarial:

Kaizen para administração – envolve as mais importantes questões, garantindo o progresso na implantação e no moral do grupo. Segundo Imai, um gerente deve dedicar pelo menos 50% do seu tempo a este aprimoramento, que se relaciona às mais diversas práticas – desde utilizar papel de rascunho para impressão até o compartilhamento de informações importantes. Isto depende de seu perfil de empreendedor.

Enfim, você deve transformar estas práticas em padrão, e fazer com que todos da sua empresa o sigam. Se as pessoas são capazes de acompanhá-lo, mas não o fazem, você deve implementar a disciplina. Se elas não são capazes de seguir o padrão, o ideal é que sejam oferecidos treinamentos – ou que se revise o padrão para que a aplicação se torne mais fácil.

Kaizen para o grupo – no ambiente de uma empresa, o processo de melhoria contínua está intimamente associado ao espírito de equipe. Isso implica o envolvimento de todas as pessoas da sua organização no aperfeiçoamento dos processos.

Os grupos de Kaizen devem ser formados por pessoas de todas as áreas da sua empresa. E o objetivo aqui é aprender a utilizar as técnicas nas soluções dos problemas. Cada grupo deve ter um líder, que assumirá o papel de informar aos participantes sobre o andamento dos processos, além de transformar informações em ação.

Os grupos de Kaizen costumam atuar da seguinte forma: realiza-se um estudo de todos os problemas a serem solucionados. Deve se definir se as soluções são fáceis ou se haverá a necessidade de auxílio do ciclo PDCA, que tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos na execução de uma gestão. E além do PDCA, outras ferramentas poderão ser utilizadas, como diagramas de causa e efeito e o 5W2H.

Kaizen voltado para pessoas – Ocorre na forma de sugestões. A ideia é estimular as pessoas a demonstrarem mais empenho em realizar as suas tarefas. Esse sistema deve ser bem dinâmico e funcional, servindo de avaliação de desempenho para funcionários de todas as esferas, sem exceção.

Enfim, este é apenas um artigo introdutório sobre a filosofia Kaizen. Para se aprofundar no tema, recomendo as seguintes leituras abaixo:

Kaizen – A estratégia para o sucesso competitivo, de Masaaki Imai.

Gemba Kaizen – Uma Abordagem de Bom Senso À Estratégia de Melhoria Contínua, do mesmo autor.

Fonte: https://endeavor.org.br/kaizen/

Na vida, nós jogamos dois jogos: um jogo interior, mental, e um exterior, de efeitos físicos. Se você já sentiu em algum momento que seus resultados estavam abaixo das suas expectativas, ou que as coisas dariam certo se você tivesse dito aquilo, feito isso, ou ainda que os outros e o mundo deveriam mudar para que você alcançasse seu objetivo, então sua mente está jogando contra você.

O jogo interior pode ser resumido nos seus pensamentos, sentimentos, emoções, valores, atitudes e crenças. Eles podem jogar a seu favor ou contra você, sendo interferências para seu desenvolvimento. O início do coaching surgiu como uma maneira prática e eficiente de treinar sua mente e suas atitudes para jogar no seu time e apenas somar ao seu potencial, e não subtrair.

Conhecido como o precursor do coaching, o americano Timothy Gallwey concebeu a ideia do jogo interior em seu livro The Inner Game of Tennis em 1974. A partir da sua experiência como professor de tênis, ele notava que muitos tenistas falavam frases específicas quando erravam jogadas, coisas do tipo: “errei de novo!”, “como pude fazer isso?”.

Até quando foi conversar com esses jogadores pra entender o quê, e com quem estavam falando, perguntando-lhes: “você está falando com quem?”. E a resposta era: “estou falando comigo mesmo”. A partir dessa expressão peculiar, Timothy despertou o interesse em entender quem era o “EU” e quem era o “Comigo mesmo”.

Sem se preocupar em utilizar nomenclatura técnica, ele conceituou, então, o “EU” como Self 1 e o “Comigo mesmo” como Self 2.

Self 1: nossa parte racional, ligada ao hemisfério esquerdo do cérebro, responsável pelas nossas autocríticas e autojulgamentos, sempre espera a perfeição, gerador de interferências ou ruídos no aprendizado.

Self 2: ligado à mente inconsciente e ao hemisfério direito do cérebro. Mais emocional, não tem medo de errar, sabe que o erro faz parte do processo de aprendizado. Para o Self 2 só existe acerto e aprendizado. Onde reside todo nosso potencial.

Segundo Gallwey, a performance de um jogador equivale ao seu potencial menos as interferências. Ao analisar o ambiente corporativo, facilmente conclui-se que a mesma definição de performance pode ser aplicada ao contexto profissional. Os adversários do jogo interior nas empresas não parecem ser muito diferentes daqueles observados no esporte. Frequentemente, profissionais das mais diversas áreas de atuação travam embates internos contra o medo, insegurança, desmotivação, falta de concentração, frustração e falta de perspectiva. Quando não conseguem vencer esses oponentes, deixam a desejar em desempenho e resultados.

O treinamento contra os oponentes do jogo interior passa invariavelmente por autoconhecimento. Reconhecer a origem das interferências negativas é o primeiro passo. Questionar a validade dessas interferências é ainda mais importante, pois muitas delas podem estar baseadas em crenças que foram válidas no passado, mas que já não fazem mais sentido. Para aquelas que permanecerem válidas, cabe o exercício de ampliar o campo de visão, de explorar as possibilidades e os recursos disponíveis para que possam ser eliminadas. Será que tudo já foi tentado? O que é possível aprender com os resultados obtidos até aqui? O que pode ser feito de forma diferente? Que recursos estão sendo deixados de lado? Que pontos fortes podem ser utilizados nessa questão? Que pessoas podem contribuir com uma nova perspectiva?

O jogo interior faz sentido para você? Da forma como você está jogando, sente-se mais próximo ou mais distante de seus objetivos de carreira?